Kaj je psihološka varnost in kako vpliva na uspešnost ekip?

V današnjem turbulentnem, nepredvidljivem in kompleksnem poslovnem svetu so ekipe postale temeljna organizacijska enota. To pomeni, da večino dela v podjetjih opravijo ekipe, ne posamezniki. In zato je danes naloga menedžerjev ustvarjanje dobrih ekip, ne pa ukazovanje in nadzor zaposlenih. Študija, objavljena v reviji Harvard Business Review, je pokazala, da se je čas, ki so ga menedžerji in zaposleni porabili za sodelovanje in delo v ekipah, v zadnjih dveh desetletjih povečal za več kot 50% in da v mnogih podjetjih zaposleni porabijo več kot 75% svojega časa za komunikacijo s sodelavci. Posledično v podjetjih nenehno iščejo nove načine, kako vplivati ne le na to, kako ljudje delajo, ampak tudi na to, kako sodelujejo.

Projekt Aristotel

Leta 2012 so se v podjetju Google spraševali, zakaj so nekatere njihove ekipe precej bolj uspešne od drugih. Zagnali so projekt Aristotel s ciljem ugotoviti, kako narediti dobro oz. super ekipo. Zbrali so najboljše statistike, psihologe, sociologe, inženerje in raziskovalce, ki so po dolgem in počez analizirali 180 ekip. Ali so najboljše ekipe sestavljene iz najbolj pametnih in sposobnih posameznikov? Ali imajo najboljše ekipe najboljše menedžerje? Ali so člani najboljših ekip iz določenih fakultet ali držav? Vsi odgovori na ta in podobna vprašanja so bili negativni. Kar hitro se je pokazalo, da sestava ekipe, torej kdo je v ekipi, nima vpliva na uspešnost ekipe.

Nato so začeli raziskovati kulturo in norme v ekipah. Analizirali so standarde obnašanja in nenapisana pravila glede tega, kako člani ekipe funkcionirajo, ko so skupaj. Koliko govorijo, ali se prekinjajo, ali se pogovarjajo o privatnem življenju? Sčasoma sta se začeli kazati dve lastnosti dobrih ekip:

• Posamezniki enako veliko oz. enako pogosto govorijo – strokovnjaki to imenujejo enakost v porazdelitvi pogovornega menjavanja.

• V ekipi obstaja visoka stopnja empatije – nekateri temu rečejo tudi visoka povprečna socialna občutljivost.

Psihološka varnost

Zgornji dve lastnosti pa sta tesno povezani s pojavom, ki ga imenujemo psihološka varnost in ga je pred več kot dvajsetimi leti odkrila Amy C. Edmondson, profesorica na Harvard Business School.

Google je po dveh letih raziskovanja ugotovil, da je visoka psihološka varnost najbolj pomembna lastnost njihovih najboljših ekip.

Psihološko varnost definiramo kot prepričanje oz. zaupanje, da sta iskrenost in ranljivost v ekipi dobrodošla. Žal je psihološka varnost v delovnem okolju še precej redka. Razlog je v tem, da je za ljudi naravno, da zadržijo ideje zase, da neradi postavljajo vprašanja in se izogibajo nestrinjanju z vodjem. Posledično je prosta izmenjava idej, pomislekov in vprašanj rutinsko ovirana – veliko pogosteje, kot se večina menedžerjev zaveda.

“Psihološka varnost pomeni odsotnost medosebnega strahu. Ko je psihološka varnost prisotna, lahko ljudje spregovorijo o stvareh, povezanih z delom” - Amy C. Edmondson

Poglejmo si, kaj psihološka varnost ni:

• Pshihološka varnost ne pomeni biti vedno prijazen. Ni mišljeno, da se moramo v ekipi vedno vsi strinjati in hvaliti drug drugega. Pri psihološki varnosti gre namreč za iskrenost in spoštljivo izmenjavo različnih mnenj in idej.

• Psihološka varnost ni osebna lastnost. Psihološka varnost ni povezana z introvertiranostjo oz. ekstrovertiranostjo posameznikov. V psihološko varnem okolju bodo tako eni kot drugi veliko lažje in pogosteje izrazili svoje mnenje.

• Psihološka varnost ni zgolj drug izraz za zaupanje. Zaupanje se nanaša na odnos med dvema osebama. Nekdo lahko enemu sodelavcu zaupa, drugemu pa ne. Na drugi strani pa je psihološka varnost občutek, ki obstaja na nivoju celotne ekipe. Vsi člani ekipe imajo podobno občutenje in dojemanje psihološke varnosti v ekipi.

• Psihološka varnost ne pomeni nižanja standardov izvedbe in učinkovitosti. Visoka psihološka varnost ne pomeni, da nam mora biti vedno prijetno in udobno ter da je vsak rezultat dovoj dober.

Amy C. Edmondson v svoji knjigi The Fearless Organization lepo pojasni, da sta psihološka varnost in prevzemanje odgovornosti za dobro delo (visoki oz. nizki standardi) dve različni dimenziji. Spodnja slika prikazuje matriko teh dveh dimenzij:

• Območje apatije – najslabša možnost, kjer imamo v ekipi nizko psihološko varnost in hkrati nizke standarde. V ekipi ni učenja in napredka, prav tako pa so slabi tudi rezultati dela. To območje je slabo za posameznike, ekipo in podjetje.

• Območje stresa – v nekaterih podjetjih je precej pogosto, da od svojih ekip zahtevajo visoke standarde in dobre rezultate, obenem pa v ekipah vlada nizka psihološka varnost. Na prvi pogled je to območje dobro za podjetje. Je pa zelo stresno in škodljivo za ljudi in to bo na dolgi rok imelo negativne posledice tudi za podjetje.

• Območje udobja – to območje je v praksi kar precej razširjeno v podjetjih. Nekatere njihove ekipe so pač v coni udobja. Posamezniki se dobro razumejo in nihče od njih ne pričakuje dobrih rezultatov. Karkoli že dostavijo, je dobro. To območje je sicer dobro za ljudi, vendar zelo slabo in na dolgi rok nevzdržno za podjetje.

• Območje učenja – želeno stanje, kjer imamo v ekipi visoko psihološko varnost in hkrati visoke standarde za delo, ki ga opravljamo. V takšnih ekipah se posamezniki učijo in napredujejo, prevzemajo odgovornost za svoje delo in ne popušščajo pri svojih standardih za opravljeno delo.

Psihološka varnost nikakor ne obstaja zgolj v ekipah na Googlu ali ostalih modernih IT podjetjih. Amy C. Edmondson v knjigi opiše ogromno primerov različnih ekip in kakšne posledice ima nizka psihološka varnost pri njihovem delu. Včasih je posledica nizke psihološke varnosti tudi smrt ljudi. Še danes namreč v bolnišnicah med operacijami umirajo pacienti zaradi nizke psihološke varnosti v kirurških ekipah. Ko mogoče nekdo v ekipi opazi napako kirurga, ampak se ne počuti dovolj varnega, da bi na to opozoril.

Štiri stopnje psihološke varnosti

Timothy R. Clark v svoji knjigi The 4 Stages of Psychological Safety podrobno opiše različne stopnje psihološke varnosti in kako le te vplivajo na vključenost posameznikov in stopnjo inovativnosti v ekipah. Stopnje, ki so precej usklajene z zaporedjem osnovnih človekovih potreb, so naslednje:

• Varnost vključitve – obravnavati posameznika kot človeka. Raznolikost je dejstvo, vključitev pa je izbira. Vsak član ekipe mora biti sprejet takšen, kot je v resnici. To seveda ne pomeni, da je lahko nesramen in aroganten do drugih. Ne sme pa se dogajati, da v ekipi nekoga izločijo zgolj zato, ker je drugačen od preostalih.

• Varnost učenja – spoštovanje posameznikove notranje potrebe po učenju, napredku in rasti. V sovražnem delovnem okolju, kjer se ne dopušča napak, se poveča samocenzura in zmanjša učenje.

• Varnost prispevanja – spoštovanje posameznikove zmožnosti za ustvarjanje vrednosti. Ko je posameznik dovolj kompetenten in pripravljen prevzeti odgovornost za svoja dejanja, dobi v zameno varnost prispevanja.

• Varnost oporekanja – spoštovanje pozameznikove zmožnosti inovirati. Vsakemu posamezniku mora biti dovoljeno se ne strinjati s trenutnim statusom quo.

“Najpomembnejši signal, ki vpliva na nivo varnosti učenja je čustveni odziv vodje v primeru nestrinjanja ali slabe novice.” – Timothy R. Clark

Merjenje psihološke varnosti

Amy C. Edmondson je definirala sedem izjav, s katerimi po vsem svetu merimo nivo psihološke varnosti v ekipah. Prva izmed izjav je recimo “Če v naši ekipi narediš napako, se ti to maščuje.” Ta izjava nam da informacijo, kako varno je v ekipi narediti napako, kar pa močno vpliva na učenje, priznanje ali skrivanje napak in količino novih idej pri posameznikih.

Test oz. skeniranje psihološke varnosti izvedemo tako, da vsi člani ekipe, vključno z vodjem, anonimno odgovorijo, kako močno se strinjajo oz. se ne strinjajo z vsemi sedmimi izjavami.